联合业务计划（JBP）是一个结构化的联合流程，厂商与合作伙伴在约定周期（通常为一年）内，就共同目标、投入承诺、市场拓展活动和成功指标达成一致。其成果是一份共同的业务计划，作为合作关系的运营约定，把宽泛的合作协议转化为具体的行动、目标和责任。
年度规划周期
规划流程通常按年度周期进行，也有一些企业会按季度回顾和调整。大多数项目的步骤大体一致：
- 回顾既往业绩。 向前规划之前，双方先评估上一周期的情况：营收与目标的对比、带来的销售管道、开展的营销活动、完成的认证以及商机结果，都要纳入考量。
- 设定共同目标。 厂商与合作伙伴就营收目标、销售管道目标、市场重点领域和能力建设优先事项达成一致。这些目标应当协商确定，而非单方面下达：合作伙伴不认同的计划，最终不会被执行。
- 确定行动。 计划应写明双方各自要做什么。厂商可能承诺提供市场开发基金（MDF）资金、联合销售支持和线索共享；合作伙伴可能承诺招聘专职销售代表、完成高级认证，并开展约定数量的营销活动。
- 分配资源。 双方记录各自的投入：人员编制、营销预算、技术资源和高管发起人。
- 设定里程碑与检查点。 季度复盘会对照计划跟踪进展，并为调整方向提供机会。
联合规划为何能强化合作关系
没有共同的计划，厂商与合作伙伴的关系就只能建立在假设之上。厂商以为合作伙伴知道对方的期望，合作伙伴则以为厂商需要时会提供支持。双方都说不清成功是什么样子，也不清楚如何实现。
业务规划通过把期望讲明白来解决这一问题：
- 达成一致： 双方就优先事项形成共识。若厂商希望合作伙伴聚焦某条新产品线，计划会把这一重点，连同厂商将提供的合作伙伴赋能和需求生成支持一并写清楚。
- 明确责任： 带有可衡量目标的书面承诺，能在业绩偏离轨道时，为双方提供共同的参照。
- 论证投资： MDF 分配、联合销售资源和分级决策，若与一份带有预期结果的书面计划挂钩，就更容易获得论证。
- 预测更准： 当每一家主要合作伙伴都有带营收目标和销售管道里程碑的业务计划时，厂商便可以自下而上地建立合作伙伴营收预测，而不必靠猜测。
执行与维护联合业务计划
哪些合作伙伴需要业务计划？
并非每家合作伙伴都值得制定正式的业务计划。这一流程需要双方投入大量时间，因此大多数厂商只为达到一定等级或营收门槛的合作伙伴制定计划。常见做法如下：
| 合作伙伴等级 | 规划方式 |
|---|---|
| 战略级 / 顶级 | 完整的联合业务计划，高管参与，季度复盘，并配备专属渠道客户经理支持 |
| 中级 | 简化版计划，包括年度目标、关键活动和半年度复盘 |
| 低级 / 长尾 | 标准化目标和自动化合作伙伴参与；不单独制定业务计划 |
联合业务计划的构成
典型的计划包括：
- 执行摘要： 对合作关系、重点领域和目标成果的一页概述。
- 市场机会： 双方认为有增长潜力的领域，包括具体的行业、地区或客户细分。
- 营收与销售管道目标： 合作伙伴带来和影响的商机，按季度和全年列出的数字。
- 市场拓展活动： 具体的营销活动、大型活动、联合销售行动和营销计划，并注明负责人与日期。
- 赋能里程碑： 合作伙伴将要取得的认证、培训完成情况和技术能力。
- 投入承诺： MDF 金额、分配给该合作伙伴的厂商人员编制，以及合作伙伴自身在建设相关业务上的投入。
- 成功指标： 双方将共同跟踪的关键绩效指标（KPI），以及复盘节奏。
常见陷阱
- 计划束之高阁： 业务计划只有在双方经常参照时才会发挥作用。季度复盘是维持计划生命力的最低频率。
- 厂商单方面制定的计划： 如果合作伙伴在目标和行动上没有实质性发言权，计划就会沦为合规流程，而不是战略工具。
- 计划过于臃肿： 试图覆盖所有可能的活动，只会分散焦点。最有效的计划会确定三到五个优先事项并深入推进，而不是罗列二十个浅尝辄止的举措。
- 忽视合作伙伴的商业模式： 计划应考虑合作伙伴如何赚钱。若合作伙伴在厂商产品上的利润率很薄，计划就需要说明它将如何通过服务、托管型产品或捆绑方案建立盈利业务，而不能只设定一个营收目标。