受注・失注分析とは、成約した案件と失注した案件を体系的に振り返り、受注・失注に至った要因を明らかにする取り組みです。「もっと安い方に決まった」といった営業担当者の経験談に頼るのではなく、複数のソースからデータを集め、案件の結果を左右する要因を根拠に基づいて把握します。チャネルパートナープログラムでは、この分析をパートナーが主体となった案件や、パートナーが影響した案件にも広げます。パートナーがどれだけ効果的に販売しているか、プログラムのどこを改善できるかが見えてくるからです。
根拠に基づくレビューの仕組みづくり
体系的な受注・失注分析は、一貫した手法に沿って進めます。
- 案件の選定。 成約したすべての案件を分析する必要はありません。多くの組織は代表的なサンプルを選びます。たとえば、規模の大きい受注案件、意外な失注案件、戦略的な取引先の案件、さまざまなパートナーの分類（セグメント）にまたがる案件などです。一定の規模を超える案件をすべて分析する組織もあります。
- データの収集。 情報は複数のソースから集めます。
- CRMのデータ。 案件の規模、営業サイクルの長さ、関係する製品、特定できた競合、案件ステージの推移。
- 営業担当者へのヒアリング。 担当者（またはパートナーの担当者）が、受注または失注した理由をどう見ているか、どのような懸念が出たか、営業プロセスがどう進んだかを説明します。
- 顧客へのインタビュー。 顧客の声は、もっとも価値の高いインプットです。第三者の調査担当者（または案件の担当者以外の人）が見込み客や顧客に連絡し、意思決定の基準、ベンダーの評価方法、最終的な選択を後押しした要因を聞き取ります。顧客インタビューは、営業担当者の自己申告に潜むバイアスを減らします。
- 分析。 収集したデータをコード化し、パターンを分析します。よく使われる分類は次のとおりです。
- 製品適合性（機能、能力、連携）
- 価格と取引条件
- 営業の実行力（対応の速さ、プロフェッショナルとしての振る舞い、ソリューションの訴求）
- パートナーの能力（導入の専門性、業界知識）
- 競合環境（特定の競合、差別化）
- 関係性と信頼の要素
- 報告。 結果は、営業責任者、製品管理、マーケティング、チャネル担当チームに向けたレポートにまとめます。個々の案件の経緯よりも、繰り返し現れるテーマを浮き彫りにします。
- 改善へのアクション。 分析の目的は行動に移すことです。結果は、営業プロセスの改善、製品ロードマップの優先順位付け、価格の調整、パートナー育成（イネーブルメント）の更新、競合向けの訴求メッセージの見直しといった具体的な変更につなげます。
案件の結果の「なぜ」の解明
受注・失注分析は、出来事の直後にその場にいた人が記録した理由に頼っています。間接チャネルでは、理由を記録する人がパートナー企業の社員であることが多く、ここに分析の難しさがあります。
Unifyrで受注・失注の詳細を把握する受注・失注分析は、パイプライン（案件の見込み）の指標や売上レポートでは得られないもの、つまり案件の結果の「なぜ」を明らかにします。受注率が前四半期に5%下がったという事実は有用ですが、その原因が競合の特定機能の発表であったり、特定の地域のパートナーがデモに苦戦していることだと分かれば、初めて具体的な行動に移せます。
チャネルプログラムでは、受注・失注分析は次の点で特に価値があります。
- パートナーの成績にはばらつきがある：受注率が大きく異なるパートナーがいます。受注・失注分析によって、その差がパートナーの能力によるものか、テリトリーの質、製品と市場の適合性、競合環境によるものかが見えてきます。この違いによって、取るべき施策が変わります。
- ベンダー側の育成の不足が表面化する：パートナーが特定の競合に対して製品の価値を説明できず、一貫して負けているなら、問題はパートナーの努力ではなくベンダーによる育成にあります。受注・失注のデータから、トレーニングやツールへの投資先が分かります。
- 製品へのフィードバックに根拠が生まれる：製品チームには機能の要望が絶えず寄せられます。実際の案件から得た受注・失注のデータは、その要望に説得力を与えます。「先四半期、見込み客3社が当社にない機能を求めたため、200万ドルのパイプラインを失った」という説明は、「パートナーから、あったら良いという意見があった」という説明よりも、はるかに説得力があります。
プログラムの設計と実行
受注・失注分析の取り組みを立ち上げる組織は、次の点を検討すべきです。
- 第三者によるインタビュー：顧客は、案件に負けた（または勝った）ベンダーやパートナーよりも、中立の第三者に対して率直に意見を述べる傾向があります。失注した営業担当者は、顧客に失注理由を尋ねるのに最も適した人物とは限りません。
- タイミング：決定から2〜4週間以内に顧客にインタビューします。時間が空きすぎると、顧客は自社の評価プロセスの詳細を忘れてしまいます。
- 受注と失注のバランス：受注と失注の両方を分析します。多くの組織は失注だけに注目しがちですが、受注にも同じくらい重要なデータがあります。顧客がなぜ自社のソリューションを選んだのかを理解すれば、うまくいっている点を強化し、再現できます。
- バイアスの管理：営業担当者は、失注の原因を価格のせいにし、受注は自分のスキルのおかげだと考えがちです。顧客インタビューと複数ソースからのデータ収集によって、このバイアスを相殺します。
- パートナーへのフィードバック：関連する受注・失注の知見をパートナー全体に共有します。特定のデモの流れを実行しているパートナーの受注率が高いと分かれば、その知見を営業担当者の育成（セールスイネーブルメント）のベストプラクティスとして公開します。
- 定期的な実施：1回の受注・失注調査は、ある時点のスナップショットにすぎません。分析を継続的に（少なくとも四半期ごとに）行えば、傾向が見えてきます。たとえば、競合が勢いを増しているか、新製品の投入によって受注率が改善しているかが分かります。傾向のデータは、一時点のレポートより価値があります。