間接販売とは、ベンダー自身の営業部隊ではなく、サードパーティの組織（チャネルパートナー）を通じて生まれる売上を指します。リセラーがベンダーの製品を顧客に販売すると、その取引は間接販売になります。この用語は、ベンダー以外の誰かが案件を成約させる商取引すべてを含みます。リセラーによる取引、ディストリビューターが仲介する販売、代理店が仲介する案件、アフィリエイトによる購入、チャネルパートナーを通じたマーケットプレイス取引などです。
パートナー経由の売上の商業モデル
間接販売は、売上の創出を外部パートナーに委ねることを意味します。その仕組みは、パートナーの種類と商業モデルによって異なります。
再販
間接販売のもっとも一般的な形です。パートナーはベンダーの製品を割引価格で仕入れ、マージンを上乗せして顧客に再販売します。パートナーが顧客との取引を担い、多くの場合、継続的な顧客関係も担います。ベンダーの収益は、顧客からではなく、パートナーから得られます。
代理店と紹介
パートナーが商談の機会を特定、または見極めて、ベンダーに紹介します。ベンダーが顧客と直接契約を結び、パートナーは紹介料またはコミッションを受け取ります。顧客関係と取引全体はベンダーが持ちます。
マネージドサービス
パートナーはベンダーの製品をマネージドサービスの提供内容に組み込み、定期的なサービス契約の一部として顧客に販売します。ベンダーはパートナーから定期的なライセンス料またはサブスクリプション収益を受け取り、パートナーはそのコストをサービス料金の一部として顧客に転嫁します。
チャネルが関与するマーケットプレイス
顧客はクラウドマーケットプレイスで購入しますが、その販売にチャネルパートナーが影響を与えた、または促進したと評価されます。パートナーは、チャネルパートナー向けプライベートオファー（CPPO）などの仕組みを通じて、マージンまたは紹介料を得ます。
パートナーが生む売上の利点と制約
世界のIT業界全体で、間接販売は技術支出全体の推定64%を占めています。チャネルは代替の流通手段ではなく、支配的な手段です。
間接販売は、単なる流通の選択肢ではありません。明確な利点と制約を持つ経済モデルです。
利点
- 固定費が低い: ベンダーはパートナーの営業チームの給与や経費を負担しません。チャネルへの報酬は変動的で、成約した売上に連動します。
- リーチが広い: 異なる地域、業界、顧客セグメントで事業を行うパートナーは、ベンダーの直販の営業チームではカバーできない範囲まで、獲得可能な市場を広げます。
- 迅速な拡大: パートナーの開拓は、直販の営業担当者の採用、トレーニング、戦力化より速く進みます。営業担当者の採用には数か月かかりますが、パートナーを通じれば数週間で新しい市場に拠点を築けます。
- 顧客の信頼: 顧客は多くの場合、ITパートナーとの既存の関係を持っています。信頼できるアドバイザーからの紹介は、見知らぬベンダーからの突然の連絡よりも重みがあります。
制約
- マージンの圧縮: チャネルの割引は、エンドユーザー価格から通常15%から40%です。ベンダーは、直販より1件あたりの受取額が少なくなります。マージン圧縮は現実の問題ですが、単独で見ると過大に評価されることが多いです。パートナーの経済性全体（製品マージン、サービス収益、MDF（販促支援金）の価値、インセンティブの支払いを合わせたもの）は、表面上の割引を上回ることがよくあります。経済性の全体像を理解しているパートナーほど、積極的に投資します。製品マージンだけを伝えるベンダーは、動機づけたいパートナーを知らず知らずのうちに遠ざけてしまいます。
- 統制力の低下: ベンダーは、パートナーがどのように自社製品を優先し、位置づけ、顧客に対応するかを指示できません。
- パイプラインの不透明さ: パートナーはパイプライン（案件の見込み）全体をベンダーと共有しないことがあり、直販モデルより予測の精度が下がります。
- 依存リスク: 少数の大規模パートナーへの依存度が高いと、集中リスクが生じます。主要パートナーが競合に乗り換えたり注力先を変えたりすると、売上への影響は大きくなる可能性があります。
間接販売の計測、支援、最適化
間接販売のパフォーマンスの計測
| 指標 | 計測内容 |
|---|---|
| 間接売上 | パートナー経由で成約した売上の合計 |
| 売上全体に占める間接売上の割合 | 会社の売上のうち、間接販売が占める割合 |
| パートナーあたりの売上 | 稼働パートナー1社あたりの平均売上 |
| パートナー発生と影響の比率 | パートナーが案件を発生させたか、ベンダー発生の案件を加速させたか |
| 案件登録の成約率 | 登録された案件のうち、成約に至った割合 |
| パートナー獲得のコスト | 新しいパートナーを開拓し、稼働させるための総投資。生み出した売上と比べて評価する |
間接販売の取り組み
ベンダーは、いくつかの業務上の取り組みを通じて間接販売を支えます。
- リードの振り分け: 適格なリードをパートナーに渡し、フォローアップとクロージングを任せます。
- 共同販売: ベンダーの営業チームが、商談への同席、技術リソースの提供、経営層の関与などを通じて、パートナーの案件を積極的に支援します。
- パートナー経由のマーケティング（TCMA）: ベンダーがマーケティングキャンペーンを用意し、パートナーがキャンペーンを自社ブランドで実施して、地域の需要を生み出します。
- インセンティブプログラム: 案件保護、販売奨励金（SPIFF）、リベート、マージンの引き上げは、パートナーがベンダーの製品を優先する動機になります。
- 育成（イネーブルメント）: パートナーが製品を独立して販売・位置づけできるよう、トレーニング、認定、営業ツールを提供します。
間接販売の最適化
間接販売では、80対20の問題がほぼどこにでも見られます。開拓したパートナーの80%が、チャネル売上の20%未満しか生み出していません。最適化の問いは、この「ロングテール」の活性化に投資するか、生産性の高い上位20%にさらに注力するかです。
Unifyr が有望なパートナーへの投資をどう見極めるか間接販売で最もよくある課題は、開拓したパートナーの多くがわずかな売上、あるいは売上を生まないことです。最適化の戦略には、次のようなものがあります。
- 稼働パートナーに注力する: パートナー一覧全体に資源を薄く広げるのではなく、積極的に販売しているパートナーに投資を集中させます。
- 摩擦を減らす: 案件登録、見積もり、発注のプロセスを簡素化します。販売ワークフローの一つひとつの手順が、パートナーの関与を妨げる障壁になります。
- パートナーインセンティブを整える: パートナーの経済性が、競合ベンダーのプログラムと比べて魅力的かを確かめます。パートナーは、労力に対してもっとも高い見返りをもたらす製品に販売時間を振り向けます。
- 需要を分け合う: ベンダーからリードを受け取るパートナーは、すべての需要を自力で生み出すことを期待されるパートナーより、関与が高くなります。