渠道策略是厂商有意识地规划如何借助间接合作伙伴触达客户、产生收入并交付价值的方案。它要回答几个基础问题：厂商需要哪些类型的合作伙伴？这些合作伙伴如何招募、支持并获得报酬？渠道在厂商直销之外扮演什么角色？厂商又将如何衡量成功？
战略基础
渠道策略不等同于合作伙伴项目。项目是执行的载体，策略则是塑造项目的思考。策略工作先于项目设计，也高于项目设计。
关键战略决策
直销与间接销售的组合
厂商需要确定多大比例的收入经由渠道实现，多大比例经由直销实现，以及每种模式服务哪些客户细分。这一决定取决于交易规模、产品复杂度、地域覆盖要求，以及厂商自身的销售能力。
合作伙伴画像
厂商需要明确理想的合作伙伴类型。销售企业安全软件的厂商可能优先考虑系统集成商和托管安全服务商，而主打中小企业 SaaS 的厂商可能更看重 IT 咨询公司和推荐型合作伙伴。合作伙伴画像应当与终端客户的购买偏好保持一致。
覆盖模式
厂商需要决定：是大范围招募合作伙伴（数百家，多数管理较松散），还是采取聚焦策略（数量较少，但赋能深入）。这一选择会影响从项目设计到人员配置的方方面面。
经济模型
厂商需要设计一套财务框架：既要有足够吸引力，能招募并留住合作伙伴，又要保持可接受的利润率。这包括合作伙伴折扣、激励结构、市场开发基金（MDF）预算，以及厂商可能提供的服务收入机会。
竞争定位
合作伙伴同时为多家厂商销售。渠道策略必须考虑厂商的合作伙伴价值主张与竞争对手的项目相比如何，包括经济性、赋能质量、品牌实力和合作便利性。
让渠道投入与增长目标对齐
最常见的策略失误，往往不是选错了策略，而是根本没有刻意去做策略。大多数渠道项目是被动响应合作伙伴的主动申请逐步建立起来的，而不是有意识地设计合作伙伴组合。
没有策略，渠道投入只能被动应付：厂商见机行事地招募合作伙伴，项目条款临时协商，资源平均摊薄，而不是集中投向回报最高的地方。结果往往是合作伙伴数量庞大，人均产出却很低。
刻意的渠道策略能集中厂商的投入。它确保招募指向合适的合作伙伴画像，赋能资源与合作伙伴的需求相匹配，激励措施引导厂商真正期望的行为，也让渠道团队的时间用在影响最大的合作关系上。
策略同时为取舍提供了框架。渠道团队预算有限时，应该把钱用于 MDF 需求开拓，还是投入合作伙伴培训？答案取决于策略已经识别出的、对增长制约最大的因素。
分析输入与战略原型
渠道策略的制定通常依赖若干分析输入：
- 市场分析： 哪些细分市场、地区和垂直行业存在增长机会？其中哪些最适合由合作伙伴来开拓？
- 合作伙伴格局评估： 目标市场中有哪些类型的合作伙伴？它们的产能如何，销售厂商产品的意愿有多强？
- 竞争对标： 竞争对手在经济性、赋能和支持方面给合作伙伴提供了什么？
- 内部能力审计： 厂商在哪些方面缺乏直销覆盖、垂直行业专长或服务能力，而合作伙伴可以补足？
最容易被低估的策略输入之一，是与现有合作伙伴直接交流。与 10 至 15 位现有合作伙伴聊一聊：他们当初为什么加入项目，是否差一点选了竞争对手，什么会促使他们加大投入。这样的交流能揭示出任何内部分析都无法复现的规律。
战略原型
这些原型描述的是主导模式，而不是非此即彼的选项。若不自觉地混用，得到的将是一个分散过度、样样都不出色的项目。
| 原型 | 描述 | 最适合 |
|---|---|---|
| 规模驱动 | 招募大量合作伙伴，提供标准化赋能，依靠长尾经济性 | 面向广泛市场、流转速度快的产品 |
| 能力驱动 | 招募较少的合作伙伴，对每一家都大力投入，并要求深入的技术认证 | 需要合作伙伴专业能力才能销售和实施的复杂产品 |
| 生态驱动 | 建立互补的合作伙伴网络（技术、服务、推荐），共同创造价值 | 依靠合作伙伴集成与联合创新推动采用的平台型企业 |
| 地域扩张 | 主要借助合作伙伴进入厂商尚无直接布局的市场 | 向海外扩张或进入服务不足地区的厂商 |
大多数厂商会融合多种原型的特点。关键在于有意识：清楚哪种模式适用于哪类合作伙伴细分，以及原因何在。
渠道策略与市场进入策略
市场进入（GTM）策略涵盖企业把产品推向市场的全部方式，包括直销、营销、合作伙伴关系和产品驱动增长。渠道策略则是市场进入策略中专门针对间接渠道的部分。厂商的渠道策略应当源自其整体市场进入策略并与之保持一致，而不应孤立地制定。