合作伙伴用量衡量的是：通过合作伙伴购买的终端客户，实际有多活跃地使用厂商的产品或服务。在订阅制和云端模式下，用量是关键指标，因为收入往往取决于使用量，而不是一次性的许可证购买。如果合作伙伴促成了成交，却没能推动客户组织内部采用产品，那么它带来的长期收入就会更少，客户流失的风险也更高。
成交后的用量追踪
用量追踪从成交那一刻开始。厂商在客户层面监控使用数据，并把数据对应到负责该账户的合作伙伴身上。具体指标因产品类型而异：
- SaaS 产品： 活跃用户数、功能采用率、登录频率、处理的数据量、API 调用次数。
- 云基础设施： 消耗的计算小时数、存储利用率、已部署的工作负载、已开通的服务。
- 订阅服务： 已用席位与已购席位之比、续约率、扩展收入、支持工单的变化趋势。
这些数据会按合作伙伴汇总，形成用量画像。客户整体用量高，说明合作伙伴真正推动了产品落地；反过来，销售业绩亮眼却用量低，说明其销售能力不错，但在赋能和客户成功方面还有不足。
用量的生命周期
成交之后，用量通常沿着可以预见的轨迹变化：
- 上线。 客户开始初步部署，用量较低，因为此时客户正在搭建环境、配置集成并培训用户。
- 采用。 客户开始运行生产工作负载，或把产品推广到更多团队，用量逐步攀升。
- 扩展。 客户增加用户、开通更多功能或加大使用量，用量随之增长。
- 续约。 客户决定是否续约。用量高，续约水到渠成；用量低，则是明显的风险信号。
合作伙伴在每个阶段都有影响，尤其是上线和采用阶段。这两个阶段里，服务交付和客户赋能决定了产品能否真正融入客户的日常运营。
用量：收入与留存的信号
如今许多厂商已转向按用量或订阅计价，首次成交只是收入关系的开始。
收入确认
在按用量计费的模式下，收入随使用量增长。假设合作伙伴促成了一份年度承诺金额为 10 万美元的合同，但客户实际只消耗了 4 万美元的服务，那么这笔交易带来的收入就只是预期的一小部分。
留存与续约
用量偏低，被普遍视为预测客户流失最有力的指标。不用产品的客户很难续约，因此，能推动高用量的合作伙伴，实际上是在守住经常性收入的基本盘。
扩展收入
用量高的客户，最自然的追加销售和交叉销售对象。他们已经从当前部署中尝到了甜头，也更愿意扩大合作范围。
合作伙伴的经济模型
如今，许多厂商把合作伙伴激励与用量指标挂钩，有的甚至不再只看成交指标。如果合作伙伴只从首单拿佣金，就没有动力确保客户用起来；把激励与用量挂钩，才能让合作伙伴的利益与厂商的长期收入保持一致。
面向用量的激励与赋能
把合作伙伴激励转向用量
传统的合作伙伴经济模型，是用交易利润或成交时的转介费来奖励首单。面向用量的项目则重新设计激励，奖励的是客户持续地用起来：
| 激励模式 | 运作方式 |
|---|---|
| 按用量返利 | 按已消耗（而非仅已购买）的收入，向合作伙伴支付一定比例的返利 |
| 采用里程碑 | 客户达到约定的使用阈值（例如席位利用率 80%）时，发放奖金 |
| 续约奖励 | 客户续约时，给予额外的利润或佣金，因为续约与用量高度相关 |
| 按用量定等级 | 合作伙伴晋升等级时，同时考虑用量指标和成交指标 |
赋能合作伙伴推动用量
合作伙伴需要支持，才能影响售后阶段的客户采用：
- 客户成功手册： 一步步指导如何为客户上线、开展健康检查，以及识别扩展机会。
- 用量仪表板： 共享客户用量数据，让合作伙伴能在客户流失之前，找出需要关注的账户。
- 技术资源： 为复杂的部署或集成难题提供厂商解决方案工程师的支持，避免因此卡住采用进程。
- 联合交付框架： 结构化的流程，使厂商与合作伙伴能共同为终端客户交付上线服务和合作伙伴培训。
常见挑战
- 数据共享顾虑： 出于数据敏感性或竞争方面的考虑，厂商可能不愿与合作伙伴共享细粒度的用量数据。但如果看不到数据，合作伙伴就无法针对用量缺口采取行动。
- 服务能力差距： 并非所有合作伙伴都具备推动客户采用所需的实施和客户成功能力。厂商可能需要通过合作伙伴赋能项目，在合作伙伴机构内部培养这些能力。
- 归因复杂： 同一客户账户涉及多家合作伙伴时（一家负责销售，一家负责实施，第三家负责运维），很难判断用量结果该由谁负责。
- 见效滞后： 成交之后，用量的爬升比较慢。激励模型应当把这段自然的爬坡期考虑在内，不能因为合作伙伴在前 90 天用量偏低就对其进行惩罚。